Miként függenek össze a controlleri szerepek a controlling rendszer kialakításával?
Hogyan intézményesülnek a vállalatok belső kontrollrendszerei?
Beszámoló az ICV Munkacsoport 2016. tavaszi workshopjáról
A címben szereplő kérdést Szukits Ágnes és Milicz Ákos, mindketten a Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet doktorjelöltjei tették fel. Két Controlling Kutatásról szóló témát mutattak be és dolgozunk fel közösen.
A workshopot a már jól bevált helyen, Kenesén a Telekom Hotelben 2016. február 26 – 27 – én tartottuk. Az előadókkal együtt 19 – en vettünk részt a programon – ami létszám az elmúlt években a legmagasabb volt.
Andreas Kovacs visszavonul az ICV Munkacsoport vezetéséből
A workshop péntek délutáni – esti szakaszát szép emberi gesztussal kezdtük: Nemesdy Ervin az MCE elnöke hosszú évek tartalmas és eredményes munkáját méltatva, megköszönve búcsúztatta az ICV munkacsoport vezetői pozíciójából a visszavonuló Andreas Kovacsot.
Előadók bemutatása
A mostani workshop moderátora – még utoljára – Andreas Kovacs volt. A workshop tervezett programja és időterve bemutatása után Andreas átadta a szót a Corvinus két doktoranduszának.
Miként függenek össze a controlleri szerepek a controlling rendszer kialakításával?
Elsőként Szukits Ágnes, a Budapesti CorvinusEgyetem, Vezetéstudományi Intézet doktorjelöltje mutatta be a Corvinus és a Tárki által végzett Versenyképesség Kutatás controlling szegmensének érdekes és meglepő eredményeit.
A kutatás során a következőkre kerestek választ:
Hogyan állnak a Magyarországon működő vállalatok a controlling rendszerük fejlettségét tekintve?
Milyen jellemzőkkel írhatók le és miként hasonlíthatók össze a különböző vállalatok controlling rendszerei?
Miként hozhatók összefüggésbe a rendszer jellemző a controller szervezetben betöltött szerepével?
2013. év folyamán többszáz magyarországi cég pénzügyi vezetőit kérdeztek meg a controlling rendszerekről (eszközökről és információkról) valamint a felsővezetőket a controllerek szervezetben betöltött szerepeiről. A 2014 – ben készült hagyományos gyors “irodalmi – verbális” értékelést követően a sokváltozós matematikai statisztika módszereivel ok-okozati összefüggéseket validáltak a controlling eszközök, a controlling által a vezetés számára biztosított információk hasznossága és a controllerek lehetséges szerepei között.
Az előzetes várakozás (hipotézis) az volt, hogy a “Controlleri hozzáadott érték” jelentős mértékben a “Megbízható, pontos adatok” kidolgozásán nyugszik. Ezzel szemben a felmérési eredmények faktoranalízise azt mutatta, hogy a controlling beszámoló jellemzői között a “Megbízható adat” és a “Controlleri hozzáadott érték” távol állnak egymástól.
Hasonlóan érdekes eredményt adott a vállalatok klaszterelemzése. A controlleri szerepek (adatszolgáltatótól az elemzőn át a tanácsadóig) egymásra épülése nem minden esetben igaz. A megkérdezett vállalatok 35%-ában annak ellenére volt átlagon felül erős a tanácsadói szerep, hogy a controller adatszolgáltatói minőségében jelentősen alulteljesített. A fenti ellentmondással jellemezhető 3. klaszter a megkérdezettek 35%-ára jellemző. A 17% nagyságú 4. klaszter pedig a fordított viszonyú összefüggést mutatja:
gyenge tanácsadói szerep <—-> erős adatszolgáltatói szerep.
Az útelemzés oksági összefüggéseket feltáró diagramja szintén a várakozásokkal ellentétes helyzetet mutat:
a “Megbízható, pontos adat” – ot nem támasztja alá az “IT intenzitás”, a “CO eszköz intenzitás” támogatási erőssége pedig gyenge.
A kérdésekre a válaszok keresése a másnapi feldolgozó munkára maradt.
Hogyan intézményesülnek a vállalatok belső kontrollrendszerei?
A vacsorát követően Milicz Ákos, a Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet doktorjelöltje mutatta be a COSO alapokon nyugvó belső kontrollrendszer működési mechanizmusait, ennek elméleti kérdéseit és gyakorlati dilemmáit, fejlődési stációit.
A COSO alapokon nyugvó belső kontrollrendszerről (Internal Control System) és a vállalatokon belül működő három védelmi vonalról (The Three Lines Defense Model) tartott bevezető előadást Milicz Ákos pénteken este a résztvevők számára. Az előadás felvezető részében Ákos ismertette a megközelítésében használt fogalmak jelentését (ellenőrzés, kontroll, vezetői visszacsatolási formák, stb.) majd bemutatta a COSO keretrendszer nemzetközi szabványát, illetve a szervezeteken belül működő 3 védelmi vonalból álló modellt, végül kitért a belső controllrendszerek intézményesülési aspektusára is.
Előadásának második részében összehasonlította a belső kontrollrendszer legfontosabb elemeit és az ICV-IGC által közzétett Controlling alapvetés tartalmát és azt a kérdést vizsgálta közelebbről, hogy a két területnek hol vannak közös pontjai ill. átfedései egymással (lásd ábra).
Az esti “sörkút és borbár” látogatást követően másnap négy kiscsoportban dolgoztuk fel a két témát.
A controlleri szerepek a controlling rendszer összefüggéseinek a dilemmái
A kérdőíves felmérés adatainak klaszteranalízise, faktoranalízise nem várt álláspont (vélemény?) ellentmondásokat tárt fel. A kiscsoportok alternatív magyarázatokat dolgoztak ki az ellentmondások feltárására – feloldására.
Az “A” csapat egyrészt az eltérő vállalati méretekben,másrészt a vezetők és a controllerek személyiségi (képzettség, kompetenciák, bizalom, stb.) jegyeiben javasolta keresni a nem várt eredmények, ellentmondások és okozati összefüggés hiányok okát.
A “B” csapat azt a feltételezést fejtette ki, hogy eltérő vállalati kultúrákban eltérő a vezető és a controlling / controller viszonya. Az autoriter vezetéssel jellemzhető cégkultúrában a vezető nem fogad szívesen javaslatokat, tanácsokat – a controllingtól / controllertől részletes, pontos adatokat vár, amelyeket majd felhasználhat a döntései során. Az együttműködésre, team munkára építő cégkultúrában a controller a felelősséget vállaló vezetők egyike. Várják, hogy a tudásával, meglátásaival segítse a vezetők stábját. Mivel a felmérésből ill. az elkészült kiértékelésből hiányzik a vállalati kultúra, a vezetői és a controlleri kompetenciák felmérése, ezért az oksági elemzésből ezek a tényezők kimaradnak, következésképpen fontos összefüggések reprezentálása nem történik meg.
A vállalatok belső kontrollrendszerei intézményesülése
A kiscsoportok egymást követően, de egymástól függetlenül azt dolgozták fel, hogy a controllereknek hol a helye és mi lehet a szerepe a COSO védelmi vonalak rendszerében.
Mindkét csoport arra a megállapításra jutott, hogy a controllereknek helyük van a belső kontrollrendszerekben, küldetésüket és funkciójukat nagyrészt a második védelmi vonalban töltik be, bár munkaidejük egy kis részében 1. vonalbeli konkrét operatív ellenőrzési ill. 3. vonalbeli globális és átfogó vizsgálatokat is végeznek. Ezáltal esetenként átlépnek e két védelmi vonalba is. Mindkét csoport leszögezte, hogy a controller szerepei, a controlling tevékenységek ill. a controller szervezeti elhelyezkedése külön-külön is vizsgálat alá vonható, mert ebben nincs tiszta, egyértelmű és egyetlen univerzális válasz arra, hogy Mi a controlling? .
A csoportok azt is leszögezték, hogy a controlleri tevékenységek nagyobbik hányada az operatív működéssel, azaz az értékteremtő folyamattal kapcsolatos, de a jó controller megállapításával a vezetést is támogatja, szolgálja egyúttal, hiszen a szervezet hatékony és eredményes működéséről mutat képet a menedzsment számára és a beszámolók elkészítésért (de nem azok tartalmáért) felel. Kevésbé hangsúlyos működésében a szabálykövetés ellenőrzése, azaz a compliance kérdéskör.
A workshopokon elhangzott fontosabb konkrét megállapítások, részletes állítások:
1. A controller a célokért felel és nem a hogyanokért. A controller a második védelmi vonalban is csak feltár, kérdez, elemez, rávilágít összefüggésekre. Segítő, támogató funkciója ebben kimerül, a felelősséget nem vonhatja el az operációtól és nem mondhatja meg a szakterület helyett, hogy hogyan kell valamit csinálni, vagy éppen elkerülni valamit. Hívó erejű kérdésekkel, fajsúlyos állításokkal vezeti rá a menedzsment és a szakterület figyelmét a problémákra, kockázatokra, károkra. (Szemben például a minőségirányítási területtel, amely bár szintén a 2. védelmi vonalban működik, mégis munkautasításokban, belső előírások formájában, mérési standardok segítségével konkrétan megmondja az operációban dolgozók számára, hogy mi elfogadható, és hogyan kell valamit szakszerűen elvégezni a minőség elérése végett.).
2. A controller a 2. védelmi vonalban felsorolt szervezetek közül kiemelten együttműködik az IT területtel (ha az ERP rendszer nem a controlling irányítása alatt áll), a kockázatkezeléssel, és a minőségirányítással, valamint kevésbé erős a kapcsolata a compliance területtel. Utóbbi akkor tud értékes kapcsolat lenni a controller számára, ha az erős belső folyamatleírásokkal az üzletmenet részletes szabályozásáról gondoskodik, és ilyen módon a controller tud tőle kérdezni, ill. irányadó dokumentációt szerezni a „hogyan kellene elvégezni…?” típusú kérdéseihez.
3. A controller vállalaton belüli hasznossága, és így a védelmi vonalakban betöltött eredményes működése attól függ, hogy a vezető mit vár el a controllertől, mennyire tekinti partnernek, mennyire nyitott a megállapításaira. Azon vállalatoknál, ahol a controller csak adatszolgáltató szerepben van („riportgyártó droid”, „szellemi rabszolga”), ott nehéz a védelmi vonalban betöltött hasznosságát megállapítani. A controlling funkció ezesetben a kontrollkörnyezet része – hiszen létezik és működik – ám érdemi hasznossága a belső kontrollrendszer szempontjából kicsi és kontrolltevékenység nem kapcsolódik hozzá.
4. A résztvevők érzékelik azt a tendenciát, hogy a controller hagyományos feladatai mellett többször fordul elő olyan egyéb feladat, amely a normál controlleri szerepbe kevésbé illik bele, de a vállalat vezetése, vagy a közvetlen felsővezető megköveteli, hogy ebben a controlling is vegyen részt feltáró, elemző, kiértékelő munkájával. Ezen feladatok jelentős részben a védelmi vonalak modelljében jól beazonosíthatóan az 1. vonalhoz tartozó belső kontrolltevékenységek.
Az eredmények összefoglalását követően a szokásos csoportkép elkészítésével zártuk a workshopot.
Mindnyájunknak nagy élmény volt látni, tapasztalni, hogy ha egy szakszerűen felvett kérdőíves felmérés adatait a hagyományos táblázat készítés, grafikon rajzolás és verbális értékelés eszközein túl a mai modern – a big data adatbányászati módszerei között rendszerszinten alkalmazott – matematikai statisztika eszközeivel is feldolgozzuk, akkor a vizsgált téma valóságának olyan összefüggéseit tárhatjuk fel, amelyek eddig rejtve maradtak.
Őszi workshop témája
Az őszi workshop tervezett témája: A hálózatok jelentősége a gazdaságban, a vezetésben, illetve a hálózatok controllingja.
Előadó: Radó István, IFUA senior partner
Időpont: 2016. október 21 – 22.
A beszámolót készítette:
Küsz András, a weblap szerkesztője